기업의 원가절감과 효익증대의 핵심경로: 원가정밀화관리

이 글을 통해서원가 절감과 효율 증대에 대한 개요, 전통적인 원가 절감과 효율 증대로 인한 부작용, 원가 정밀화 관리에 대한 이해 및 원가 정밀화 관리 체계를 구축하는 데 필요한 준비 작업등 내용을 한 번 총결하고 경험을 공유한다.동업자들에게 도움이 되었으면 합니다.

1. 원가절감과 효익증대 개술

오늘날 기업이 직면하는 외부 경쟁은 날로 치열해지고 있습니다.모든 기업은 자신의 성장을 이끌 수 있는'제2의 곡선'을 찾기 위해 노력하고 있다그러나 새로운 원동력을 발전시키는 것은 쉽지 않다."증가량과 보유량의 이중압력"의 큰 배경에서 업적의 안정을 유지하고 기업의 리윤능력을 유지하기 위해"내부로의 관리"는 기업 발전의 필수 코스가 됩니다.그리하여"본전을 낮추고 효과를 높이며 내공을 수련한다"는 말이 기업 운영 관리에서 인기 있는 단어가 되었고, 또한 서서히기존의"이데올로기"에서 기업 생존 발전의 핵심 전략으로 전환하다그리고 시장도 결국 관리가 소홀한 참여자들을 점차 도태시킬 것이다.

문자 그대로 이해하다원가를 낮추고 효율을 높이는 가운데 원가를 낮추는 것은 경로이고 효율을 높이는 것은 결과이며, 새로운 형세 하에서 원가를 낮추는 것과 효율을 높이는 것은 평행 관계이다기업 가치의 부가가치를 추진하는 두 가지 핵심 경로이다.가장 기본적인 계산 공식에서 출발하여 일반적으로원가를 낮추고 효과를 높이는 경로는 다음과 같은 세가지가 있다.

1. 이윤 = 수입-원가;2. 비용 = 수익 - 이익;3. 원가 + 이윤 = 수입.

단순해 보이는 세 가지 계산 논리는 기업 경영의 다른 선택을 내포하고 있다.충분한 시장경쟁환경하에서 가격과 판매량은 흔히 시장의 공급과 수요에 의해 결정되며 기업은 결정적인 역할을 발휘하기 어렵다.따라서:

첫 번째 이념 하에서 기업 원가 관리의 좋고 나쁨은 이윤의 높낮이를 직접 결정한다. 이윤은 수동적인 결과이고 원가 통제는 핵심이다. 즉"원가가 얼마인지가 얼마를 버는지를 결정한다."

두 번째 이념 하에서 기업이 우선적으로 확정하는 것은 이윤이다. 따라서 원가를 오히려 강요한다. 이윤은 목표이다. 원가는 결과이다. 즉"얼마를 버느냐에 따라 원가가 결정된다."

세 번째 이념 하에서 가격은 원가에 이윤을 더하여 결정한다. 즉"원가가 얼마인지와 벌고 싶은 만큼 서로 구속하지 않는다."예를 들면 독점성 업종은 가격이 원가에 따라 조정될 수 있다.당신은 어떤 기업을 생각했습니까?이런 상황은 우리는 토론하지 않는다.

그러므로 리윤이 일정한 상황에서 작은 돈을 들여 큰일을 하기 위해 노력하든 모두 원가를 낮추고 효익을 증대하며 원가의 정익관리를 실현해야 한다.

2. 전통적인 원가절감과 효익증대로 인한 부작용

우선 설명해야 할 것은 사실"전통"식의 원가절감과 효과증대는 존재하지 않는다. 나는 단지 다음에 이끌어야 할 원가정익관리의 이념을 구분하기 위한 것이다. 이것은 상대적인 것이다.동시에, 나 역시"본전 인하"의 중요성을 부정하는 것이 아니라, 단지 이전의 업무 경험에서"어떤 길은 비뚤어지고, 심지어 끊어진 길일 수도 있다"는 느낌이 점점 더 든다.

예를 들어,제조업의 원가인하행동에서 원자재원가를 낮추는것은 흔히 필요하다. 그 리유는 아주 간단하다. 원자재원가가 제품구성에서 차지하는 비률이 가장 높다. 만약 기업이 산업사슬에서 지배적지위를 차지한다면 그 가격협상능력으로 단시일내에 신속하게 효익을 창조할수 있다. 이런 결과는 구매부문이든 경영진이든 모두 아주 눈에 띄는"업적"이 될것이다.

나는 일찍이 이렇게 한 적이 있다. 왜냐하면 회사는"전원이 원가를 낮추고 효율을 높이는 활동"을 발기하여 각 부서에 건의를 제기하고, 일단 채택되면 일정한 장려를 줄 것을 요구했기 때문이다.나의 방법은"연간 재료 구매량 또는 소모량에 따라 정렬하고, 금액이 크거나 수량이 큰 재료에 대해 구매부가 단독으로 압력을 낮추도록 하는 것이다."이를 위해 장려도 받았고 결국 구매부는 해마다 이렇게 했다.하지만 이런 원가 인하는"단기적으로 빠르게 효과를 볼 수 있지만,그러나 장기적으로는 지속 가능하지 않으며 기업의 장기적인 이익을 희생시킬 수 있습니다."。논리는 간단합니다. 여기에는 두 가지 작은 순환이 있습니다.

1. 재료 가격 인하 → 부문 실적 있음 → 기업 원가 인하 및 장려 → 재료 가격 계속 인하;

2. 재료가격을 낮추다→공급업체가 핍박에 의해 품질을 낮추다→기업제품의 총이익제고→재료가격을 계속 낮추다;

이렇게 장기적으로 순환하면 기업의 발전은 공급업체가 어쩔 수 없이 품질을 낮추는 → 기업의 제품 품질 저하 → 고객 만족도 저하 → 기업 브랜드 명성 및 경쟁력 손상 → 기업 제품 가격 인하로 점유율을 유지하는 → 이윤 능력 저하 → 경영에 위기가 발생한다.

이러한 제품의 품질을 희생하고 공급업체를 착취하는 모델은 전체 공급망 체계를 파괴할 수 있으며, 최종적으로 기업 자체에도 반식을 초래할 수 있다. 왜냐하면현대 경쟁은 이미 기업과 기업 간의 경쟁이 아니라 공급망과 공급망 간의 경쟁이다.

또한 기업은 비용 부담에 직면할 때또 다른 방법은 직접"예산 삭감"이며, 그 핵심 논리는 대부분"투입 통제, 지출 축소"를 중심으로 전개된다.예를 들면: 직원 임금 인하, 복지 심지어 감원, 각종 비용 압축 심지어 감소, 광고 및 연구 개발 등 전략적 투입 감소 등등, 이런 방식은 직접적이고 빠른 특징으로 종종 기업의 전략이 될 수 있다."좋은 약"처럼 보이지만, 그에 따른 직원 적극성 좌절, 업무 효율 저하, 스텔스 비용 심지어 위험 급증, 장기 발전 능력 손상 등 부작용도 기업에 각종 보이지 않는 위험을 가져다 줄 수 있다.

그러므로 전통식의 원가인하와 효익증대는 본질적으로 그"단일화, 근시화"의 사유한계에서 비롯되며 자연히"압착식, 수건짜기식 원가인하"를 형성하게 된다. 즉 단기원가수치의 감소에만 관심을 돌리고 원가와 품질, 효률, 혁신, 공급사슬의 내적련결을 홀시하여"원가인하"와"효익증대"의 목표를 배치시킨다.

3. 원가절감과 효익증대의 새로운 경로: 원가세분화관리

물론,내가 여기서 제창하는 원가 정밀화 관리도 단지 하나의 관점일 뿐이다, 그것은"전통적인 원가인하"리념의 중요성을 부정하는것이 아니라"적정"의 전제하에"획일적이고 조방식 원가인하"의 사유를 버리고"정밀화, 과학화 원가인하"의 경로로 전환한다.이는 원가관리를 기업의 전략, 운영과 가치사슬의 각 환절에 융합시켜 단기리익과 장기발전을 균형시키고 원가를 낮추고 질을 낮추지 않으며 효익을 높이고 경쟁력을 높이는 목표를 실현하는것이다.

내가 여기서 말하는 원가정밀화관리는"대원가"의 개념으로서 기업의 제반 원가, 비용을 포함한다.비용 세분화 관리란 적어도 다음과 같은 특징을 가져야 합니다.

4. 비용 세분화 관리에 필요한 준비 작업 (적어도 다음과 같은 몇 가지 문제를 정리해야 한다고 생각한다)

1. 서비스 대상 파악

이 이야기를 하기 전에,나는 당신이 먼저 몇 가지 문제를 생각하기를 바랍니다. 당신은 회계라는 직업이 왜 존재할 것이라고 생각합니까?만약 당신이 회계 업무에 종사하고 있다면, 당신은 누구를 위해 봉사하고 있다고 생각합니까?당신이 매달 작성한 재무제표 세 장의 사용자는 누구입니까?나는 모든 사람의 마음속에 자신의 답안이 있을 것이라고 생각한다.

그렇다면 서비스 대상을 파악하는 것이 필요합니다.재무부는 직능부서이기 때문에 대외적으로"전문화된 서비스"를 제공해야 한다. 당신의 고객은 누구이고, 그 수요는 무엇인가. 물론 이 고객은"내부 또는 외부"일 수 있다. 구체적인 미시적일 수도 있고, 거시적, 전략적일 수도 있다. 정보 공개용, 내부 운영 관리를 만족시킬 수도 있고, 세무 계획일 수도 있다.그것은 사실"변화하거나 심지어 불확실하다"는 것이다. 그렇다면 재무 담당자로서 이러한 수요의 불확실성에 어떻게 대처할 것인가를 고민하면서 체계적인 사고를 해야 한다.

구체적으로 원가를 낮추고 효익을 높이는 이 사업에 대해 보면 하나의 기업관리결책처럼 보이는데 당신의 봉사대상은 구체적인것이지만 어떻게 낮추는가?어떤 것을 줄입니까?어느 정도 내려요?뭘 올려?어떻게 늘립니까?당신은 데이터 기반이 없을지도 모르지만,일은 수동적이기 때문에 상사가 갑자기 세분화하려는 수요를 예견할 수 없다.

그래서 여기서 서비스 대상을 파악하는 것은 모호하지만,당신은 이런"불확실성"을 가지고 당신의 채산체계를 구축하고 될수록 당신의 원가비용명세를 세분화하여 대응해야 하는데 이 점은 확실하다.

2. 기존 채산 체계를 재검토한다

채산체계는 모두가 낯설지 않다. 우리가 매달 편성하는 재무보고는 바로 이미 정한 규칙에 기초하여 발급한것이다. 그 배후에는 회계준칙체계가 버팀목으로 되고있다.그러나 내가 말하고 싶은 것은, 이 재무 보고서는 우리의 가장 중요한"고객"인 기업 내부 관리 의사 결정 요구를 충족시킬 수 없는"서비스 대상"을 너무 많이 고려한다는 것이다.

그러므로 우리는 적어도 두가지 체계를 구축해야 한다. 첫째,회계 채산 체계다른 하나는 관리 결정 체계이다.서로 다른 서비스 대상에 대해 규칙 체계는 다르다. 우리는 기존의 채산 체계를 재검토하고 서로 다른 체계를 통합, 통합하여"안전"의 전제하에 그들이 서로 호환될 수 있을 뿐만 아니라 서로 독립할 수 있도록 해야 한다.

례를 들면 관리결책체계는 기존의 회계채산체계에 내장될수도 있고 자체로 체계를 형성할수도 있으며 회계규칙의 제약을 받지 않는다.의사결정 관련성, 실용성을 둘러싸고 미래를 지향하며 수요에 따라 자유롭게 데이터를 호출할 수 있다.물론 정보 시스템의 지원도 필요합니다.이제나도 갈수록 재무일군이 자신의 가치를 효과적으로 발휘할수 없는것은 대부분 기업정보시스템건설의 제약을 받고있기때문이다. 우리의 능력이 부족한것이 아니라 결책과 관련된 효과적인 수치를 얻을수 없다.

구체적인 비용회계 구경, 관리 구경, 심사 구경 등 적어도 세 개의 구경의 데이터가 있다.서로 다른 구경은 서로 다른 대상에 대응하지만 데이터 밑바닥은 일치한다.만약 각 부문의 원가절감과 효익증대의 완성상황을 심사하려면 심사구경 또는 관리구경을 사용해야 한다.

3. 비용 비용의'다차원'관리 구축

내가 앞에서"체계"를 말했는데, 그럼 다음은 구체적으로 원가 비용의"차원"이다. 이 두 가지는 다른 개념이다.업무, 프로세스는 데이터를 생성한다. 데이터는 서로 다른 부서를 거친 후 입장이 다르기 때문에 구경으로 정의된다. 정의가 다르면"체계"로 이해할 수 있고, 같은 데이터는 서로 다른 부서에서"차원"으로 이해할 수 있다.

부적절한 예를 들겠습니다.약간 블록과 비슷하다. 일반적인 블록은 다면체이다. 어느 면이 위쪽이든 이 블록이다. 블록을 쌓는 사람에 따라 같은 블록은 다른 모양을 만들 수 있다.그러나 현실에서는 모든 부서가'블록 깎기'를 하고 있어 중복 작업을 초래할 수 있고, 결국 데이터가 싸우고 블록이 서로 짜깁기할 수 없다.

우리는 주문을 예로 들면, 한 건의 주문은 계약 체결부터 최종 인도, 집행 완료까지 각 단계를 가로질러 통과하고, 대응하는 수입, 원가 데이터도 따라서 발생하며, 각 단계는"데이터"로 정의된다.데이터가 세로로 삽입되면 같은 부서에서 N여 주문을 서비스하고 각 서비스 대상은 수입, 원가 데이터의"분담"을 거친다.

모든 데이터는 가로, 세로로 삽입된 후 서로 다른 구경으로 정의되며, 같은 데이터는 서로 다른 차원이 존재할 수 있다.례를 들면 원가비용수치, 우리는 시간차원, 비용류형차원에 따라 제품차원, 작업장차원, 절차차원, 경로차원, 조직차원, 주문차원, 고객차원 등등"일체다면"이라고 할수 있다.。

그러나 어느 차원에서 계산하든 우리는 재무관리의 전문적인 각도에서 출발하여최종적으로 두 가지 차원 분석을 진행해야 한다: 첫째는 직접과 간접 차원;다른 하나는 원가 습성 차원, 즉 고정, 변동 분류。이 두 차원이 있으면 우리는 2차원 행렬도를 세울 수 있다.

4. 명확한 연구 대상

이것은 앞에서 말한 "서비스 대상" 과 다르지만, 서비스 대상과는 불가분의 관계이다.원가 계산에서 우리는 일반적으로 원가 대상을 확정한다. 일반적으로 모두"주문, 제품 또는 작업장"으로 계산한다. 최종적으로 모두 제품 차원으로 통일하여 열거해야 한다. 이때의 서비스 대상은 일반적으로 정보 공개의 요구를 만족시키거나 기본적인 회계 계산 요구를 보장하기 위한 것이다.하지만대부분의 고정 비용이나 간접 비용은 한 가지 방법을 선택하여 분담해야 한다. 분담 방법의 확정은 일정한 주관성이 존재한다. 일부 비용은 원가 대상의 확정과 분담 방법의 차이로 인해 재무 정보가 관리 결정의 수요를 만족시키지 못한다.

그래서,여기에서 "연구 대상"을 사용했습니다."원가 대상"과 구분하기 위해서입니다.연구 대상은 우리의 서비스 대상의 수요에 따라 결정된다. 우리가"연구 대상"으로 바뀌면"회계 사고"에서 벗어날 수 있다. 일부 고정 비용이나 간접 비용은 직접 비용이 된다. 심지어"분담 방법"이 필요하지 않다.

사실 가장 강력한 원가계산방법은 바로 이 한걸음을 분담하지 않고 직접 집결하는것이다.

전통적인 채산은'수직 채산'이다..예를 들어, 제품 인도는 운송비를 발생시키고, 고객을 방문하면 출장비, 접대 등을 발생시키는데, 일반적인 회계 계산에서 이 몇 가지 비용은 모두 기간 비용으로 처리되는데, 당신의 상사가 이 주문서가 도대체 얼마를 벌었는지 물었을 때?당신은 일정한"분담방법"을 선택하거나 이 문제에 전혀 대답할수 없을수도 있다.그러나 고객을 연구 대상으로 삼으면 운임, 접대, 출장비가"직접 비용"이 되거나 고객 차원에서 주문에 두 번 분배된다.

우리가 이런 리념을 운용하여 사고방식을 개변한후 기업중의 대부분의"원가비용"을 분류배렬할수 있다. 물론 최종적으로 여전히 일부분은 반드시"분담"을 선택해야 할수도 있지만 뒤돌아볼 때 당신의재무 정보의"품질"은 이미 병목 현상을 돌파했다。

다음으로재무제표 재구성, 자체 "관리제표 체계" 구축기업의 경제결책을 위해 버팀목역할을 발휘시켜야 한다.례를 들면 우리는 다차원적인"손익균형표"를 구축하여 리윤표를 재설계할수 있다.여전히 주문 차원을 예로 들겠습니다.

계약 주문 차원 이윤표

그럼,상술한 내용을 기초로"원가절감과 효익증대"라는 이 사업을 다시 사고해야 한다. 원가절감은"경로를 베고 생산라인을 페쇄하며 조직구조를 조정하고 자원배치를 최적화하며 대고객서비스를 증가"하는 등 이런 구체적인 조치로 정의될수 있다. 분명히 사유는 이미 기존의 개념에 국한되지 않았다.。